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企业经营必须解决十种内部控制问题

时间:2019-07-11 编辑:华财会计
  “良好的内控制度,能够有效约束企业的主要经济行为和关键岗位人员,确保企业经营和管理运行良好。笔者结合多年的财务管理和中介审计工作经验,总结了企业在内控设计时面临的十个突出问题。”

  设计目标不集中

  企业设计内控制度?#20445;?#22914;果忽视目标定位,可能会出现设计目标不集中、思路不清晰问题:一是关注内控的具体目标,忽视内控制度设计应当服务于企业发展的战略目标;二是战略目标调整、业务模式改变后,内控程序不能跟上企业变革的步伐;三是内控制度侧重查舞弊、防风险,忽视财务报告和管理信息的真实、可靠和完整,表现为过程控制和结果控制?#40644;?#34913;,高级管理人员容忍甚至授意、指使会计造假,为虚构业绩、隐瞒利润或偷逃税款而放弃内控。

  关键控制点偏离

  企业内控制度的设计,在层次上应涵盖董事会、管理层和全体员工,在对象上应涉及各项业务和管理活动,在流程上应渗透到决策、执行、监?#20581;?#21453;馈等各个环节。而选准关键控制点是制定内控制度的核?#27169;?#21482;有抓住关键控制点,才能有效避免内控真空。比如,销售收款环节的关键控制点之一是销售人员不得直接收取销货款。有的企业为方便工作,在一定条件?#30053;市?#38144;售人员直接收取销货款,这样的内控制度为无良人员截留、挪用甚至贪污货款提供了可能。

  成本效益失衡

  内控制度设计需讲求控制效率和效果,合理权衡成本和效益的关系,避免两个极端:一是成本节省偏好,?#35789;?#23545;重要业务与事项、高风险业务领域,也不舍得?#24230;?#24517;要的控制成本;二是苛求控制效益,设计的控制程序繁琐,管理刚性有余但缺少必要的变通,执行难度大、效率差。把握好成本效益原则,需要记住:内控不在繁简,管用就行。

  照搬照抄缺个性

  企业之间因所有制?#38382;健?#32452;织?#38382;健?#34892;业特点、经营模式、业务规模、企业文化?#30830;?#38754;的差别,在实施内控时也有不同的要求。借鉴别人的经验本无可厚非,假如只是简单照抄,千人一面,内控制度不能充分体现个性化差异,那只能算是充当门面,很难具有可操作性。

  企业发展难?#35270;?/p>

  有的企业内控制度沿袭传?#24120;?#19968;朝制定多年不变,很难?#35270;?#20225;业的发展,使得内控制度不能随着外部环境的变化、经营业务的调整和创新、管理要求的提高而改进和完善,使得企业在新情况、新问题面前没有应?#28304;?#26045;。为此,企业内控制度也要与?#26412;?#36827;。

  部门之间少协同

  有的企业把内部控制等同于内部会计控制,认为内控是财务部门监督其他部门的职责,往往形成财务部门单枪匹马抓内控,却得不到其他部门协同配合和支持理解的?#27426;?#23616;面。高级管理人员,特别是直接负责的主管人员在认识上的误区、自身能力的限制、管理上的偏好等因素,都可能使企业部门之间的内控协同效果弱化。

  控制程序脱节

  企业内控的程序应当与业务流程?#22346;?#30456;扣,相关的控制要求应当延伸到业务的各个链条,业务链条变化后也应当有恰当的控制程序与之相?#35270;Γ?#21542;则就可能出现控制程序脱节的问题。比如,有的企业在合同控制中,只关注合同评审和签订,不注重合同的执行和变更,或者虽然关注合同的执行,但跟踪控制程序只是?#25569;?#21021;始签订的合同,不深入分析合同变更原因,不认真了解合同条款变更的内容,使得控制程序脱节。

  信任逾越监督

  企业的组织结构、岗位设置和权责分配应当科学合理,确保不同部门、岗位之间权责分明并有利于相互制约、相互监?#20581;?#20294;习惯代替制度、信任逾越监督的问题在不少企业都有所表?#37073;?#23569;数人拥有凌驾于内控之上的特殊权力,负责监督的部门被边缘化,不敢行使监督权。

  制度迁就环境

  内控制度设计应当以企业的工作环境为依托,不同的工作环境和人员安排,对内控的要求也不尽相同。有的企业派驻外地的经营网点不设立分公司,异地经营网点的采购、?#25191;ⅰ?#20445;管、销售、收款业务完全依赖同一部门的工作。随着网点的经营规模扩大,其自主经营时间越长,企业面临的风?#31449;?#36234;大。在此经营环境下,若没有?#23454;?#30340;内控制度安排,单独依靠内部审计和?#25442;?#26816;查是解决不了问题的。

  轻信管理系统

  企业管理系统往往具有一定的局限性,有的企业缺乏对系统流程与内控有效性和适配性的评估,流程再造不彻底,管理系统与控制环节脱节甚至矛盾,系统更新不及?#20445;?#20869;控工作又过分依赖管理系?#24120;?#24418;成系统流程和控制程序两条主线的排斥效应,有可能造成管理混乱和控制程序失效。

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