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中美企业全面预算管理的差距

时间:2019-08-20 编辑:华财会计
  全面预算是企业加强集权管理,实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段,并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之?#34892;?#30340;突破口。但在实际工作中,预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重,很少听到国内有典型的成功案例,这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之?#19978;В?#26368;终难免失败的结局。?#25910;?#26681;据多年开展全面预算管理的经验教训,通过实地考察美国知名企业全面预算管理的成功经验,分析两国企业在文化、体制、机制及管理思想等方面?#20174;?#20986;的差异,试图?#19994;?#20013;国企业全面预算管理的症结所在,并据此为这种先进管理思想在中国的应用提出几点建议和心得,供大家参考。

  中美企业全面预算管理存在的差距

  中美两国企业的全面预算管理的差距,主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。

  首先,由于管理体制不同,美国企业的预算目标是“单一化”的,即股东权益的增值,表?#20013;?#24335;有EVA(经济增加值)、EPS(每股收益)、股票价格等?#21462;?#32780;国内企业的预算目标则是“多元化”的,包括规模、利润、保值增值、效绩评价,以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以?#20174;?#20225;业财务状况全貌,片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经?#32654;?#30410;。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更加科学,但由于缺乏资本市场的依托和验证,也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益**化存在矛盾,这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾?#31080;?#22312;某种程度上造成预算目标混乱,使预算失去方向。

  例如,朗讯公司的销售收入从三年前的60亿美元降至现在的10亿美元左右,充分体现了美国企业预算目标的“单一化”,就是股东权益的增值,或者说是每股收益和股票价格,而不是规模与利润兼顾。再如,RRDONLLEY公司(美国**印刷公司)的做法更具代表性,当企业收益指标下滑,达不到资本市场期望?#20445;?#20844;司将视情况采取以下措施?#26680;?#20943;费用开支(停止出差)、减少投资规模、裁员(先裁中层管理人?#20445;?#28982;后是基层员工和高管人员)、关闭亏损企业和项目?#21462;?/p>

  其次,同样由于管理体制原因,国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂?#24120;?#32780;美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据。这就造成集团企业在制定预算目标时偏于保守,而美国企业为争取获得更多的资源,在制定预算目标时态?#28982;?#26497;,往往能够提出先进的预算目标。

  第三,预算管理作为企业的一种内部控制手段,需要有企业文化的支撑才能取?#32654;?#24819;效果,而美国大企业一般都非常注意对企业文化的培植,在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想。?#24448;?/p>

  第?#27169;珽RP系?#24120;?#29305;别是财务集中管理系?#24120;?#26159;实现预算管理尤其是预算执行监控的?#34892;?#21644;必要手段。缺少集团财务集中管理系?#24120;?#23558;对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响,信息的及时性和完整性无法保证。美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。

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