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双向融合的购并之道

时间:2019-06-21 编辑:华财会计
  细微之处见真情-实质上体现了亚信公司真正平等对待被购并方员工的态度,是亚信经过前两次收购后变得成熟起来的表现。

  杜绝失落心态 留心才能留人

  中国企业的购并中,很多人的心态还不成熟。被购并方往往有一种我们被卖了,我们被别?#39034;?#25481;了,我们没救了的心态,人心惶惶,担心自己的前途不保。如果购并方不注意这?#26234;?#21521;,不采取相应措施,调整扭转被购并方这种心态,是很糟糕的事情。

  逐步成熟

  这导致两年以后,亚信不得?#25442;?#36153;更大的代价,进行第二次大手笔的收购,去弥补以前没有做到的事情。2001年1月,亚信以总金额4,700万美元、62%现金和38%股票的方式,全资收购了广州邦讯科?#21152;邢?#20844;司。

  人情练达

  有了前两次的经验,亚信第三次收购?#20445;?#22312;处理人员合并的问题上变得越发成熟了。

  为了避免出现任何闪失,亚信在收购太平洋HRM和BI部门的过程中做了大量细致的工作。他们深入了解到了对方员工的思想状态,这些员工虽然看到亚信比自己的公司更大,品牌更好,但对未来多少有一些忧虑。

  反向漂移

  在企业购并的文化合并中,还有一点不能忽视的是,购并方绝对不能抹杀被购并方的组织文化。更重要的是,被购并方的文化也应该向购并方进行反向漂移。

  注重充分沟通减少摩擦成本

  企业购并往往需要很长时间的磨合,尤其是在双方企业文化合并的过程中,会遇到很多无形的阻力,充分的沟通是减少摩擦成本的有力途径。

  在亚信收购邦讯的过程中,矛盾就大多出在了非业务层面上。比如邦讯的财务管理不像亚信那么?#32454;瘢?#22312;费用报销和现金支出上,政策都更宽松,更灵活。亚信派过去的财务人员推动这边的政策就很难,有好几次冲突,他们夹在中间左右为难,连流眼泪的情况都发生过。这时CFO韩颖做了大量解释、说服和协调的工作,帮助解决问题。

  高层管理人员更要注意自己的沟通方式。尤其是中国的文化很含蓄,员工不?#36132;?#20320;的观点?#20445;?#19981;会像西方人那样和你激烈争论,公开地表达自己的看法,你说清楚了他就留下来,否则大不了走人。等你发现为时已晚,特别是高科技公司,往往?#24515;?#21147;走的人恰恰是你最不愿意他走的。丁健?#25285;?quot;所以你必须?#27426;?#22320;和他沟通,不能想当然地认为他高兴,而要假设他不高兴,然后想方设法?#30431;?#39640;兴,?#30431;?#24841;快地留下来。"

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